La Structure

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Les entreprises réunissent de nombreux salariés qui n’exercent pas les mêmes missions, ne travaillent pas toujours sur les mêmes sites ou à la fabrication de produits identiques. Cette multiplicité d’hommes, de lieux, de biens produits, amène à se poser la question de la façon dont ces entreprises sont organisées, c’est-à-dire leur mode de structuration. Généralement, les entreprises vont s’appuyer sur un organigramme pour le décrire.

Qu’est-ce qu’une structure ?

A — Une définition de la structure

Il n’existe pas de consensus pour définir la notion de structure. Deux visions s’opposent en effet pour caractériser les structures des entreprises. La première vision qualifiée parfois de « configurationnelle » s’attache aux aspects formels des organisations. Les structures apparaissent donc comme des réalités concrètes qui vont contraindre l’action des individus en constituant un cadre. À l’inverse, la seconde vision d’inspiration interactionniste s’attache aux aspects informels. Ce chapitre retient la première vision et s’intéresse aux structures formelles qui permettent de décrire la répartition du travail et des responsabilités dans les entreprises, les niveaux de prise de décision et les mécanismes de coordination.

La définition de la structure de Mintzberg est souvent retenue : « La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».

B — Les principales caractéristiques des structures

La structure organisationnelle est le résultat d’un certain nombre de choix fondamentaux en matière de spécialisation, de coordination et de formalisation. Ces choix peuvent être remis en question. Ils renvoient plus généralement à la recherche d’un équilibre entre la différenciation et l’intégration de l’entreprise.

1) La spécialisation

Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés, se pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc de la division du travail. La division du travail est horizontale ou verticale :

  • la division horizontale du travail correspond à la spécialisation des tâches des salariés de niveau hiérarchique équivalent. Elle est utilisée pour augmenter la productivité du travail ;
  • la division verticale du travail correspond à la spécialisation des tâches entre des salariés de niveaux hiérarchiques différents. Elle résulte d’une séparation entre la réalisation du travail et son administration. Elle introduit donc des relations d’autorité au sein de l’entreprise. Selon la structure des organisations, l’éventail de subordination (nombre de subordonnés contrôlé par un supérieur) est plus ou moins large et l’autorité répond au principe de l’unité de commandement ou non. La division verticale du travail peut aussi conduire à la décentralisation, c’est-à-dire à la répartition du pouvoir de décision dans l’entreprise

La spécialisation concerne également les choix de découpage des activités de l’entreprise qui conduisent à l’adoption de structures-types différentes. Certaines entreprises s’organisent autour de fonctions et donc leurs différents services sont spécialisés dans la production, le commercial.

D’autres critères de spécialisation peuvent être choisis par les entreprises, comme des critères géographiques. La spécialisation s’explique par la volonté d’augmenter l’expertise des services et par des choix relatifs à la taille des unités. Le degré de différenciation d’une entreprise est d’autant plus élevé que le nombre de services spécifiques augmente.

 

2) La coordination

Parallèlement à la spécialisation des salariés et des services, l’entreprise doit rechercher la cohérence de l’ensemble de ses éléments, c’est-à-dire une bonne coordination. Les modes de coordination sont parfois comparés à de la « colle » entre les parties de l’organisation. Il s’agit de mécanismes formels permettant l’intégration de l’entreprise. La hiérarchie est le principal mode de coordination. Néanmoins, les entreprises mettent aussi en place des dispositifs de coordination, ou mécanismes de liaison, comme les réunions, les comités ou encore le recours à des agents intégrateurs de type chef de projet…

Mintzberg distingue trois modes de coordination principaux .

Il existe, selon Mintzberg, un continuum dans les modes de coordination. Quand les entreprises se développent, l’ajustement mutuel est abandonné au profit de la supervision directe qui cède ensuite la place à une des formes de standardisation. Néanmoins, dans les situations les plus complexes, les entreprises retournent à l’ajustement mutuel qui permet une coordination rapide pour réagir à des cas nouveaux.

 

3) La formalisation

La formalisation permet la standardisation des processus de travail. Les structures des entreprises sont plus ou moins formalisées; les structures mécanistes, rigides, s’opposent ainsi aux structures organiques plus souples et peu formalisées.

ll existe trois principaux moyens de formalisation en entreprise :

— la formalisation des postes concerne la spécification précise d’un poste de travail (description précise des phases du travail du titulaire du poste, de leur ordre et de leur durée) ;

— la formalisation des flux de travail porte sur le travail à effectuer et la façon de le faire (par exemple les partitions des musiciens) ;

— la formalisation par le règlement consiste à créer des règles valables pour toutes tes actions précisant ce qu’il faut faire, quand, où, par qui et ce, quel que soit le poste occupé ou le flux de  travail (les entreprises peuvent rassembler ces règles dans un manuel de procédures).

La formalisation renvoie à la programmation des comportements des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et à contrôler.

C — Les déterminants de la structure

Les structures des entreprises ne sont pas figées. Elles résultent de l’histoire et de la croissance de ‘entreprise. De nombreux théoriciens, notamment les théoriciens de la contingence structurelle, ont mis en avant l’existence de facteurs influençant les structures organisationnelles.

 

Les trois principaux types de structures

Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie sur l’organigramme. Si l’on excepte la structure entrepreneuriale, dite « en soleil », car les services rayonnent autour du che d’entreprise, trois principaux types de structures sont généralement distingués. Ils servent de références aux dirigeants qui les aménagent en fonction des spécificités de leur entreprise.

A — La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions (la production, le commercial…). Le nombre de fonctions différentes dépend des besoins de l’entreprise. Il s’agit donc de fonctions opérationnelles et le dirigeant ou la direction générale en assurent la coordination.

Le schéma suivant donne un exemple de structure fonctionnelle :

Par conséquent, la structure fonctionnelle est adaptée à un environnement stable et pour des entreprises de taille limitée et peu diversifiées.

B — La structure divisionnelle

La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes spécialisées Elle repose en général sur la distinction d’activités, de familles de produits , ou de marchés

Exemple de structure divisionnelle par marché géographique :

Cette structure répond au contexte de diversification des activités, des produits et des marchés.

C— La structure matricielle

La structure matricielle est une structure plus complexe. Elle repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités de type fonctions / produits, ou produits / régions, par exemple. Elle est aussi très utilisée dans le cas des projets afin de favoriser la collaboration de salariés appartenant à afférents services. La structure matricielle induit une double, voire une triple hiérarchie pour les rdonnés.

Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle combinant les dimensions géogra phiques et produits .

Les structures matricielles sont perçues comme très complexes et génèrent du stress pour les salariés qui doivent obéir à au moins deux chefs. Aujourd’hui, on assiste à l’émergence de nouvelles structures, plus souples et comportant moins de niveaux hiérarchiques. Certains évoquent l’avènement d’un nouveau modèle, celui de l’entreprise 2.0 . Les entreprises se développent aussi sous la forme de réseaux, de coopérations entre firmes.

B — Des composantes aux configurations structurelles

Mintbzerg a distingué sept configurations structurelles

l’organisation entrepreneuriale ou structure simple : se caractérise par une structure peu élaborée. Le principal mécanisme de coordination est la supervision directe, La partie clef de l’organisation est le sommet stratégique, d’où la tendance à la centralisation. Elle correspond à des entreprises de petite taille, jeunes, à la technologie peu sophistiquée et à des environnements dynamiques ;

l’organisation ou bureaucratie mécaniste : correspond aux principes classiques du management. La partie clef de l’organisation est la technostructure. Cette   configuration met l’accent sur la division du travail. La coordination s’appuie principalement sur la standardisation des procédés de travail. La              centralisation est très forte, ainsi que les mécanismes de contrôle. Cette configuration est propre aux organisations âgées, de grande taille et aux environnements stables ;

 

 

 

La diversité des structures de l’entreprise

3/Les configurations structurelles
Mintzberg propose une approche synthétique des organisations. Il distingue sept configurations structurelles en fonction du poids relatif des composantes de l’organisation.

A — Les six composantes de base des organisations

Selon Mintzberg, toutes les organisations (et donc toutes les entreprises) sont composées de six parties de base, dont les trois premières forment la ligne hiérarchique complète. Ces parties exercent des forces d’attraction sur l’organisation de façon à la faire tendre vers une configuraton spécifique (par exemple le sommet stratégique exerce une force de centralisation).

Les six composantes de base des organisations sont :

  • le centre opérationnel : regroupe les opérateurs directement en charge de la production des biens et services. Ceux-ci s’occupent de l’approvisionnement, de la fabrication en elle-même, de la {distribution et enfin des fonctions de support direct à la production, comme la maintenance ,
  • la ligne hiérarchique : établit la jonction entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Elle assure des missions de supervision directe ;
  • le sommet stratégique : regroupe les personnes qui ont les responsabilités les plus larges. En obus de ses missions de supervision, il est en charge de la stratégie de l’entreprise et gère également les relations avec l’environnement;
  • la technostructure : rassemble les analystes en charge de la conception et de la planification travail, ainsi que de la formation des opérateurs
  • Les fonctions de support : sont des unités spécialisées qui sont en dehors du flux de travail, mais qui ont dans l’organisation un rôle de soutien logistique; elles rendent un service particulier à (conseil juridique, service courrier, restauration…) ;
  • L’idéologie : se caractérise par les traditions et croyances d’une organisation. Cette composante n’est pas de nature administrative comme les précédentes) insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité. L’idéologie conduit les individus à « tirer ensemble ».